走向管理岗，一定要敢于冲突
在工作中，我们很容易和别人起“冲突”。
尤其是身在管理岗位，我们每天都会遇到各式各样的冲突，比如员工和员工之间的冲突，部门间同事为了各自利益的冲突，你和下属之间的冲突。
很多管理者，面对冲突时，总是习惯在冲突面前选择退缩，只想着妥协，害怕得罪同事或下属。
结果呢？矛盾越来越多，效率越来越低，整个团队陷入被动的局面。逃避冲突，很多时候，会让管理变得复杂。
我经常讲，真正好的团队，都是在冲突中和谐的，有冲突是正常的，没有冲突才不正常。
既然冲突不可避免，那该怎么办？
冲突，未必是一件坏事
首先，我们要明确，冲突未必是一件坏事。
很多刚做管理的人，都会认为，冲突是坏事，回避冲突，意味着和谐。
面对下属的不同意见，他们选择忍让，害怕冲突会破坏和下属之间的关系。
冲突，通常可以分为以下两种。
1. 建设性冲突。双方通过良性的冲突，最终解决问题或者带来成长，这种冲突往往是有价值的。
通用汽车公司总裁斯隆，主持召开一个会议时，讨论一项重要的抉择。
如果会上没有面红耳赤的争议，与会者表示完全同意公司决策层提出的方案，一致拥护，他就在马上要表决时宣布：
“现在休会。这个问题，延期到我们可以听到不同意见的时候，再开会决策。”
他认为，争执“出真知”，如果团队只有一种声音，没有碰撞，那这项决策，是一定存在问题的。
斯隆先后领导通用公司33年，公司市场占有率从当初的12％上升到56％，其很大程度上受益于“争议”。
干成一件事，全票通过是好事，但不代表全票通过的好事都能干成，也许会办成坏事。
决策前，一定要创造条件让不同意见充分表达，让意见在冲突中飞一会。
2. 破坏性冲突。这样的冲突，是没有好处的，只有坏处的。
冲突得越厉害，所造成的破坏就越大，团队不能同心协力，管理无法发挥效应，结果也是低效、无效甚至负效的。
这就像一只螃蟹，掉进一个竹笼里，竹笼里有很多只螃蟹，它永远不可能爬得出来。
因为只要有一只螃蟹快爬出竹笼时，其他螃蟹就会附在它身上，把它拽下来。
破坏性冲突的最后，往往就会出现这种“螃蟹效应”。团队之间，因为各自的利益相互争斗，相互扯后腿。
冲突，不是为了争输赢
很多管理者，会认为在冲突中，只有争赢了，才代表有权威，争输了，就觉得自己很丢脸。
他们时刻会把“辩赢”这件事作为自己的一个重要理念，认为妥协了就是“认输”，“认输”就是“丢脸”的一种表现。
面对下属的意见时，会把它视为对自身权威的挑战，从而产生强烈的抵触情绪。这种心态，很容易让冲突演变为对抗。
最后，为了争个输赢，会攻击别人，甚至恶语相向。《毛选》中，在谈到个人主义时，就提到了这一现象，不少人是这样的心态：
“你在这次会议上说了我，我就在下次会议上找岔子报复你。”
这种报复性的争论，是要不得的，只会增加团队内耗，削弱组织的战斗力。
所以，一定不能盲目地争输赢，更不能打击报复别人。
作为管理者，你始终要明白，冲突的目的，是为了解决问题，而不是争个胜负。
毛主席在革命时期，面对党内的不同意见时，始终坚持实事求是，用事实和实践，来证明自己的主张。
在冲突中，他没有简单地压制对方，而是通过实践和结果，让真相浮出水面。
解决冲突，你一定要就事论事，只讨论具体问题，不把问题扩大化，特别是上升到人身攻击层面。
同时，你要摈弃本位主义，在职场上，没有多少人来工作，是为了跟别人吵架的，都是想做好工作，完成目标，拿到结果。
关门吵个不停，出门达成共识
前段时间，我曾经讲过，决策前要100%沟通，决策后要100%执行。
有冲突，不是一件坏事，反而有利于你作出正确的决策。
在做决策的过程中，作为管理者，其实你也不能100%确定，这件事情是怎么做的。
那这时，你要做的就是，多听员工的意见，学会接纳不一样的观点。
没有人是全能的，有一些信息是你知道的，而别人不知道的，也有一些信息是别人知道的，你不知道的。
就像毛主席在《反对本本主义》中讲的那样：要不出大的错误，就要重视和收集反面意见，收集有力证据，站在其中一方，驳倒另一方。
在做决策的过程中，难免会有意见的冲突，不要害怕有人提出反对意见，如果所有人都全部举手认同，这样的答案，得到的往往不是正确的答案。
真正好的决策，一定是吵出来的。一旦做出决策，就要充分拥护，需要执行的时候，就要坚决执行。
有的时候，每个人在输出自己的观念时，可能会有一些个人情绪。
一旦出了办公室的门，就要将个人情绪放下，不能因为被人“批评”了一两句，反驳了你的观点就记仇。
同时，也不要有心理负担，认为反驳了他人，给人泼了冷水，担心得罪了他。
如果你有这样的心态，对团队来说，无疑是一种灾难。
在团队中，每一个人都能做到实事求是、对事不对人，团队氛围才会好。
冲突之后，要善于和解
处理完冲突后，有效和解，不仅能够稳住团队人心，还能巩固你的权威。
毛主席在《毛选》中讲道：“斗争后要团结。”
斗争并非要将对立面打倒，而是通过矛盾推动事物发展，最终达到新的平衡。
但也要注意，和解并不是无底线的妥协。在冲突后的和解，必须是有原则的，即不能损害团队的规则和秩序。
毛主席在批评与自我批评的运动中，尽管对党内的错误思想，进行了严厉的批评。
但在运动结束后，他并没有彻底打压那些曾经犯错的人，而是通过团结帮助他们改正。
这种“有原则的和解”，不仅维护了党内的团结，还提升了整个团队的战斗力。
管理者在处理团队内部冲突时，也应遵循这个原则。对那些犯错的下属，不要赶尽杀绝，但也不能一味宽容。
在涉及底线的时候，一定要强硬一点。强硬，不是让你提高音量压倒对方，用身体的姿态去恐吓他人。
这么做是没用的，一旦你把情绪带到谈判桌上，人就会表现出愤怒，一愤怒就容易把事情搞砸。
真正的强硬，不是你的语言刻薄，而是要能坚持自己的原则和底线，通过摆事实讲道理，去说服对方。你把道理讲清楚了，大多数人就能接受。
当然，和解，也不代表软弱，而是智慧的体现。
有些管理者会担心，在冲突后选择和解，会让自己显得软弱，失去威信。
实际上，这不仅不会削弱权威，反而能让大家更加信任你，愿意在未来的工作中，继续跟随你的步伐。
没有冲突，要制造冲突
有句话说得很对，坏团队总是一团和气，好团队总是争论不休。
我们总能看到这样的团队，看似一团和气，没有什么冲突，氛围特别好，但始终做不出什么业绩。
为什么做不出业绩？因为管理者只会做人，不会做事，处处和稀泥，只要不出事，宁肯不做事。
每个人都待在自己的舒适区不出来，最终就像温水煮青蛙一样，整个团队也慢慢废了。
团队成员，抱着多一事不如少一事的原则，有想法也不会说出来，永远都在说“好、好、好”。
哪怕是看见别人犯错，也不指出来，眼看着别人把事情搞砸。
想象一下，一个团队如果总是和和气气，没有分歧，没有争论，那它的活力何在？
正如美国前总统林肯所言：“一个由不同意见组成的团队，比一群只会同意的人更有力量。”
作为管理者，没有冲突，要敢于制造冲突。举个例子，在长期做业务过程中，团队难免会陷入怠惰、安于现状、没有战斗力的状态。
这时，有经验的管理者，会主动挑起“事端”，引发一些冲突，利用冲突去激发团队的战斗力。
他会故意挑起几个团队的“敌对”情绪，引发和制造冲突，让每个团队处于一比高下的战斗状态中，彼此在业绩上互相较劲，你追我赶。
通过良性的冲突，给目标的实现带来正面的推动力。
最后，总结一下：走向管理岗，一定要敢于冲突。冲突并不可怕，可怕的是你面对冲突时的逃避和退缩。敢于冲突，敢于面对，敢于解决，这才是走向管理岗的必经之路。
内容原载于: 俞朝翎
