技术型创新创业项目该怎么讲故事

最近“挑战杯”又在热火朝天地进行中了，各个高校又都在摩拳擦掌积极备赛，我自然也不免参与到一些评审工作中，同时有些院校也会邀请我给一些项目做一对一的深度辅导，而这些项目基本上都是技术型的创业项目。

 

技术型创新创业项目看多了，自然就会发现一些共性问题。写这篇文章的目的就是把这些共性问题总结一下，以便于大家自行对照参考，从中吸收一些对项目有帮助的意见和建议。我将从常见问题出发，引出我对技术型创业项目的建议。

 

不过，要特别说明的是，本文主要针对的是项目在撰写商业计划书，以及在参赛路演的过程中出现的问题，不过多地探讨创业实战方面的细节问题。废话不多说，我们直接进入主题。

 

常见问题一：缺乏背景铺垫，过早进入细节

 

很多项目的计划书一上来会先讲一个宏大的叙事，比如碳中和啦、一带一路啦、新质生产力啦、中美关系啦等等不一而足，甚至还会以国家领导人的一些讲话作为佐证，证明存在着一个极为巨大的市场机会。但实际上，这些宏大的叙事与该项目所做的具体事情的距离是十分遥远的，并不能说明什么问题。可能项目方会以为这样的宏大叙事能够引起评委或投资人的关注，但实际上，当大家看到这些宏大叙事的时候，基本上是不会提起任何兴趣的，甚至还会引起一点反感，因为看的太多了，早已审美疲劳了，除非你能够证明这些宏大的叙事是如何与你所做的项目产生直接关系的。

 

我曾经辅导过一个做化工生产模拟软件的项目，当项目负责人第一次向我做项目展示时，我竟无法提炼出该项目的亮点，只是觉得这是行业内普遍都会使用的一种工具软件，应该是一个非常成熟的产业了，能有什么创新之处呢？虽然项目方也谈到了替代进口软件的逻辑，但这种模仿式的替代依然看不到有什么创新的亮点。接着，项目方又提到了一个“分子级模拟计算”的概念，也就是说，他们能够在更小的颗粒度上进行模拟计算，而同类的其它软件，包括进口软件，都只能在“组分级”上进行计算。这虽然看上去有一定的创新性了，但却看不出这种创新的必要性在哪里，如果只证明了团队拥有这样的技术实力能够超越别人，却说不清市场上是否真的需要这种超越性的创新，那么这样的项目就很难真正实现商业化落地。

 

后来在我的不断追问下，项目方才告诉我潜藏在“分子级模拟计算”这个表象背后的深层次的原因是什么。由于近年来新能源行业的快速发展，使得传统能源的市场不断受到挤压，因此石油化工行业开始面临转型的压力。举个例子，现在新能源汽车越来越多，必然导致传统的燃油车市场变小，进而导致对汽油、柴油等传统燃料的需求变小，而石油化工行业如果依然只依靠传统燃油市场生存，前景是可想而知的，因此必须要开拓新的市场，而这个新的市场还必须得是一个高附加值的市场，否则也难以解决生存问题。而高附加值产品对于化学成分纯度的要求往往也是较高的，这便对传统的以燃料为主要产品的石化行业提出了更高的要求，因为燃料对纯度的要求是相对较低的，比如汽油中就包含芳烃、烯烃、烷烃等多种物质，因此在进行模拟计算时就只需要在“组分”级别进行计算就可以了，但是对于纯度要求高的产品来说，“组分”级计算就不能满足要求了，而需要在分子级进行计算。但由于这样的转型才刚开始不久，因此市面上还没有与之相匹配的能够在分子级进行模拟计算的软件，而该项目团队从 16 年前便已经开始进行这方面的研究了，经过 10 多年的技术攻关，现在已经达到可以商业化应用的水平，这便是该项目提出分子级模拟计算背后的真正原因。

 

看到这您可能会觉得有点奇怪：这个逻辑不是很清晰的吗，项目方既然知道这个逻辑，为什么没有表达出来呢？事实上，这种现象是非常常见的。做项目具体工作的人并非不知道这些底层逻辑，只是对于他们来说，这些逻辑太过基本了，已经变成常识了，他们甚至会产生一种错觉，就是认为别人也应该是知道这些逻辑的。另一方面，对于做具体工作的人来说，每天困扰他们的是大量的技术细节问题，他们的所有心智都已经被这些细节问题占领了，因此也很容易忽视这些宏观的概念和逻辑。但是，对于一个刚刚接触这个领域的投资人、评委、专家等人来说，这些概念和逻辑是首先需要了解的，不了解这些就无法理解后面所有的细节问题，项目方所做的所有工作便都失去了“地基”，成为空中楼阁了。

重点提示：不要急于告诉别人你在做什么，而是先要告诉别人你为什么要做它。也就是说，在构建内容之前，先要构建意义。

 

常见问题二：技术晦涩难懂，读者不明觉厉

技术型的项目自然要向别人介绍自己的核心技术，于是便会遇到一个非常普遍的问题，就是项目方所讲的技术内容太过专业，导致别人难以理解。

相信很多人都看到过类似下面这张图的技术展示风格，实话实说，我是完全看不懂的，退一步讲，即便是有人给我进行详细的讲解，很多人恐怕也没有耐心听下去。这个过程对于双方来说，都是一个痛苦的过程。

 

其实这些令外行人头大的技术细节，对于项目核心成员来说，只不过是家常便饭，普普通通的日常而已，在他们的头脑中，这些看上去不明觉厉的东西其实是非常简单的，而且是有着非常清晰的内在逻辑的，倘若给他们几个小时的时间，他们可以把这些逻辑讲得清清楚楚。

但问题就在于，任何一场路演都不可能给你那么多的时间来进行详细的解释，你也没有机会与评委或投资人进行充分的互动，解答他们的疑问。所以，你就需要在最短的时间里，用最精炼的语言，不仅如此，还要用最通俗易懂的方式，来向别人阐释你的核心技术原理到底是什么。

 

这里面，做到通俗易懂是最为重要的，也是最大的挑战，因为它需要你有很强的换位思考的能力。

 

换位思考这个词现在被使用的非常频繁了，以至于很多人会产生一种错觉，觉得自己也具备这样的能力了，但实际上是否真的具备呢？很难说。从我辅导技术型创业项目的经验来看，绝大多数人并不具备这个能力。这个世界上最大的鸿沟恐怕就是人与人之间的认知鸿沟了。

 

其实有一个早已被讲滥的故事已经提供了一个最佳实践案例，那就是白居易写诗给老奶奶读的故事。相信太多的人都对这个故事耳熟能详，津津乐道，但是又有多少人真的像白居易那样去做过呢？我建议技术型的创业者也能像白居易那样，找一些外行人，甚至是小朋友，把自己做的事情讲给他们听，看看他们会有什么样的反馈，提出什么样的问题。更进一步地，你看看你用什么样的方式能让对方完全理解你们的技术原理，你可能需要使用一些比喻的手法，用普通人都能理解的事物来类比你们所做的事情。

 

有的人可能会说：我们做的事情是非常创新的，在这个世界上还找不到和它完全一样的事物类进行类比。对此，我有不同的看法。首先，所有的创新都不是空穴来风的，都是站在前人的肩膀上再向前进步的；其次，创新本身也是有规律可循的，比如著名的萃智（ TRIZ ）方法论，就是在 2 万多个专利文献的基础上，对它们的创新方法论所做的总结，最后形成了几十种创新方法，这些方法都是可以用类比的方式类进行阐释的；第三，不要忘了，我们给别人讲解技术原理的目的是什么？是想让对方变成和我们一样专业的专家吗？是想让对方彻底理解所有的技术细节吗？当然不是，我们只不过是想让对方理解一些基本的原理罢了，所以即便是这种类比不能100% 精确地描述我们所做的事情，那又怎么样呢？这种担心其实是多虑的。

 

常见问题三：竞争优势爆表，动辄碾压巨头

我们知道，在制定商业计划时，竞争分析是必不可少的。但我发现很多项目并不清楚该如何进行竞争分析。他们往往会制作一张类似下面这张表格一样的竞争分析表，在这张表中你会发现，所列举的竞争对手大都是不完美的，总有某些方面存在缺陷，而项目方自己则几乎是完美无缺的，给人一种全面碾压竞争对手的感觉。更加令人不可思议的是，这些用来做对比分析的竞争对手，还往往都是一些行业内知名的企业，甚至是行业巨头。

我非常能够理解项目方希望证明自己实力的心情，但这样的分析和展示方式是达不到目的的。基本上不会有人相信一个刚刚从实验室走出来的新技术，甚至可能连产品都还没成型，就已经能够全方位地碾压那些已经经历了多年发展，很多方面都已经十分成熟的企业的。可能在某些技术指标方面，这些项目确实具备一定的优势，但即便如此，也仍然存在着一定的问题。因为这种对比很可能是一种不对等的对比，什么意思呢？项目方所提供的是他们在实验室环境下所得到的数据，而所对比的那些成熟企业的数据则是在大规模量产的情况下得到的数据。稍微有一些经验的人都会明白，这其实是一种并不公平的对比，实验室的环境要比大规模量产的环境简单纯粹的多，而且可以不计成本地去追求某种指标的优良表现，但是到了规模化生产时就达不到这么好的效果了。

我还经常看到项目方与竞争对手在成本方面进行比较，认为自己的成本是具备足够的竞争优势的，但这同样很可能是一种不对等的分析。受到认知局限性的影响，技术团队往往只考虑了产品在原材料或加工工艺方面的成本，而对于商业运营方面的成本则很难考虑清楚，有的团队几乎是完全没有概念。

 

对于上面提到的这两种情况，我的建议是要进行对等条件下的竞争分析。如果你自己只有实验室数据，那么就和别人的实验室数据进行比较。有人可能会说，我怎么可能拿到人家的实验室数据呢？这个问题可以这样解决：你可以去查找一下竞争对手所使用的技术，然后再上网查找相关的学术论文，看看是否能够从论文找到对方的技术方案在发表论文时所展示的技术指标；另一方面，你也可以自己按照对方的技术方案实际操作一下，看看到底能实现到怎样的程度。

 

不论是技术指标，还是成本分析，总之，要在对等的条件下对竞争对手进行对比，才是能够令人信服的。

 

我个人认为，对于非常早期的技术型创新创业来说，竞争分析在某种程度上来说其实是个伪命题，因为除了在某个技术细节上的优势之外，在其它各个领域，诸如产品设计、生产制造、市场营销、运营管理等等，几乎都无法与成熟的企业去竞争。很多团队之所以要在计划书里写竞争分析，往往是因为他们看到别人提供的模板里包含有这样一个环节罢了。

 

我认为更加合理的策略是反其道而行之，所谓的竞争分析恰恰不要去论述如何竞争，而是论述如何不去竞争。也就是说，不与市面上任何一家有实力的企业发生冲突，甚至还应该利用现有企业所拥有的市场或供应链资源，为我所用，构建一个合作共赢的模式。

 

常见问题四：定位不够清晰，啥都想自己做

这个问题其实是上一个问题的延续，就是因为很多项目没有形成合理的竞争策略，试图与成熟企业进行全方位的竞争，从而把自己逼到了一个非常困难的境地，也就是说，必须要建立起一套完整的生态体系来支撑自己的产品和商业模式。这显然是不明智的，这就意味着，项目团队要去搞定太多自己并不擅长的事情。

我曾经辅导过一个项目，其核心技术是一种石墨烯制备技术，因为采用了纯物理方法而非化学方法，因此这种制备技术既不会产生污染，还能够降低制备成本。但是该团队并不满足于只生产石墨烯原料，考虑到该原料的一个主要应用场景是电池，并且自己又有成本上的优势，于是他们还打算自己生产电池产品。这显然就进入自己完全不擅长的领域了，不仅是电池的生产制造是他们不熟悉的领域，电池的销售对于他们来说是一个更加巨大的挑战，甚至可以认为是完全没有可能的事情。

 

说到这，我不禁想谈谈我的一个感受。接触创业项目多了以后，我逐渐发现一个规律，就是很多项目一开始的时候都想自己直接做出一款to C的产品，甚至希望它能成为一个爆款，一炮而红，但是随着时间的推移，这些项目要么死掉了，要么被迫转型去做to B的产品和服务才能使得自己生存下来。究其原因，就是因为to C的市场竞争过于激烈，对企业综合实力的要求太高了，很多创业项目都是达不到的，尤其是技术型的创业项目，市场方面的短板尤其明显，更加难以直接去做to C的产品。甚至很多本来就是to B的产品，在经历了一番艰苦的探索之后，仍然不得不继续向产业链的上游移动，以避开下游市场激烈的竞争。因此，对于大多数技术型的创新创业项目来说，找准自己的市场定位是非常关键的，很多时候，我们需要将自己聚焦到产业链中的一个环节上，只做自己最擅长的事情，用自己的技术实力去服务其它企业。

有的人可能会说，为什么我看到有些创业公司一上来就能推出to C的产品，而且还能大张旗鼓地进行宣传，一下子就成了爆款。对此我想说的是，如果你有机会深入地了解这些项目，你就会发现，这些项目的操盘者在做这个项目之前通常都经历过多次创业，或者是在一些大企业中得到过很好的锻炼，总之，他们所拥有的经验和资源是绝大多数创业者不具备的。这些项目往往能够得到资本的青睐，并在资本的助力之下快速地搭建起相对完整的组织体系和业务架构。

 

对于绝大多数高校里的技术型创业者来说，不太可能一下子就建立起如此完整的企业架构，即便是勉强建立起来了，也不一定能驾驭的了，最终很可能还是会失败。人的能力的成长是一个缓慢的过程，不可能一蹴而就的。因此，对于这些项目来说，找到一个恰如其分的市场定位是非常关键的。

 

当然，这并非是一件容易的事情。对于绝大多数高校里的老师和学生来说，他们并没有太多行业人脉资源，想一下子就找到正确的方向是不现实的，而这件事情是没有窍门可言的，唯一的办法就是要多走出去，多接触各行各业，在尽可能多的场合里去展示自己的技术实力，吸引到足够多的关注的目光，并且不断地去和各行各业探讨可能的合作机会，甚至要真刀真枪地操作一些合作项目，才能搞明白一个实验室里的技术要想真正落地应用，到底会遇到哪些意想不到的细节问题。只有不断地重复这个过程，不断地试错和调整，才能最终找到一个适合自己的定位。

 

这对于很多技术型的团队来说确实是一个不小的挑战，一方面技术型人才往往不是很擅长社交，尤其不擅长商务方面的沟通和博弈；另一方面，商业思维和技术思维存在的很大的差异，两方面的人员相互不能理解，有的时候甚至会出现严重的矛盾冲突，而有些项目的技术负责人（比如高校里的教授或研究院里的院士等等）由于拥有绝对的技术权威，导致团队中的其他成员几乎没有什么话语权，而后来参与进来的市场方面的人才如果在社会地位方面没有与其对等的位势，也是很难有话语权的，最终也会导致项目难以根据市场情况进行快速灵活的调整，要么错过了最佳的市场化时机，失去了先发优势，走在了别人的后面，要么干脆胎死腹中。

 

本质上讲，寻找市场定位的过程就是一个博弈的过程，是市场思维与技术思维的一场博弈，但最终还是要按市场规律办事的。

 

常见问题五：市场测算不清，笼统画个大饼

这个问题同样是上一个问题的延续。正是因为项目方往往找不到一个清晰的市场定位，因此也就无法将自己的市场规模测算清楚，于是便只能笼统地画一个大饼，以期得到别人的重视。但这样的策略其实也是无效的，因为所画的大饼与该项目所做的事情距离太过遥远，基本上没有什么参考价值。

打个比方，某项目的核心技术是生产一种可降解的 PHA 材料（一种类似塑料的材料），但是却把整个塑料市场作为自己的目标市场，这显然是不合理的。首先，虽然这种可降解的塑料在理论上是可以替代现在所有的塑料的，但在实际操作过程中是不可能一下子全部替代的，这是一个非常漫长的过程，而且还要考虑具体的应用场景，从哪些场景入手才是最为可行的；其次，即便是那些目前可行的应用场景，在估算市场容量时也不应该去估算塑料产品的市场容量，因为这个项目只能生产原材料，是不可能去做终端的塑料制品的，因此应该按照原材料的市场来进行估算。

估计很多人可能会想，这样估算出来的市场会不会显得太小了，人家会不会因此看不上我们的项目啊？你大可不必有这样的担心，因为但凡有点经验的投资人都不会被这样的小伎俩糊弄的，这只会让他们觉得你们是一个不靠谱的团队，他们希望看到的是通过科学严谨的方法所测算出来的市场规模。

 

那如果测算出来这个市场太小怎么办呢？

 

首先，我认为应该实事求是，并不是每项技术都拥有巨大的市场的，该是多大就是多大，至少自己应该先搞明白，不能再忽悠别人的同时把自己也给忽悠了。

 

其次，从商业运作的角度来讲，在项目刚刚开始的时候，目标市场小一点并不是坏事，甚至还应该尽量让自己定位的市场小一点。因为对于一个初创项目来说，资源是非常匮乏的，竞争优势也是非常有限的，如果市场过大，一方面难以快速占领市场，更重要的是，会引来很多十分有实力的竞争者，导致创业项目难以打开局面。所以，初创项目通常要将自己定位到一个足够细分的小市场上，利用自己在这个独特领域的独特的竞争优势来快速地占领这个市场，就像物理学里所讲的“压强原理”一样，只有将接触面积变小，才能产生足够大的压强，在市场上拥有一个立锥之地。

 

事实上，对于技术型创新创业项目来说，总是有一定的想象空间的，不可能只局限在最初的那一个小市场上的。一方面，技术具有一定的通用性，可以应用于各种不同的应用场景；另一方面，技术团队本身是具备研发能力的，可以根据市场的情况进行有针对性的产品研发。反倒是一些毫无技术含量的、投机型的创业项目，在享受了短暂的红利窗口之后就没有后续的发展潜力了。

关于如何对项目进行稍远期的规划，已经不太属于本文所要探讨的主要内容了，可以另外找个时间单独写一篇文章，今天就先谈到这里吧，最后感谢您能够耐心地看到结尾，谢谢！

 

 

内容原载于: 陶锋谈创新创业