混沌大学对话谢欣：飞书背后的组织创新

2012年创立发展至今，伴随飞速增长的流量、收入与估值，字节跳动已成长为拥有10万员工的大公司。

 

而这家没有总部的公司，10万员工平时是靠飞书联系。

飞书最初仅在字节跳动内部使用，是员工对内沟通协同的工具，之后，这款产品逐渐由内向外，2019年正式推向市场。飞书究竟想讲一个怎样的故事？混沌大学创新领教李波与字节跳动副总裁谢欣展开了对谈。

授课老师 | 谢欣 字节跳动副总裁

李波 混沌大学创新领教

编辑 | 混沌大学商业研究团队

支持 | 混沌大学前沿课

本文为混沌大学商业研究团队原创文章

 

飞书产品背后的理念认知

李波：为什么会想到通过工具沉淀好的工作方法？

谢欣：很多时候，一些好的工作方法是由优秀个体创建的，也会随着他们工作、岗位的变动而流失。但是，如果这一套工作方法能作为工具沉淀下来，就会一直留在组织里。

一个入职10年的人和一个入职第1天的人、一个在你身边的人和一个在地球另一边的人，只要正确地使用这个工具，他的工作方法就是一样的。工具不会随着组织的扩张而被稀释。

李波：以飞阅会为例，飞书产品的背后反映了什么样的组织创新思想？

谢欣：从底层思考上，飞阅会通过时间的并行操作，提高了开会效率。同时，飞阅会通过空间异步和时间异步，实现了参会人的高效协同。

所谓空间异步，就是线上、线下的差异变小了，你在会议室还是家里阅读文档其实差别不大。而所谓时间异步，就是大家不必非把时间凑在一起开会，我可以先把文档写好，你选择自己的时间评论，他可以看到后提出自己的思考。甚至有的时候，没有凑到一起，开会就通过飞阅会异步完成了。

李波：飞阅会这种模式，给我们这种偏内向的人提供了机会。

谢欣：一个客户曾经和我讲，他们公司的技术人员很多，性格偏内向，开会的时候让大家提问题，往往只有很少的人表达。改成飞阅会之后，原来不怎么说话的人，会在文档评论里输出一些很好的观点和想法。

其实尤其在中国，大家性格相对内敛，每一次开会的当众发言，对于很多人来说都是一项挑战。但飞阅会鼓励了大家平等参与，不论喜欢表现与否、口才好坏、性格外向还是内向，重要的是你的思想。通过尊重与会者的平等参与权，促进群智涌现。

另外，每个人选择自己感兴趣的部分深入阅读、没有关系的部分快速略过，不像过往，每个人都只能接受千篇一律的内容。这样一来，每个人都从专业视角出发，贡献自己的独特洞察。

有的时候，在会上就可以＠负责这块业务但没有参会的同事，他收到消息之后直接回复评论，看似没有参会，但贡献了内容、回应了问题。

李波：飞书还有一个很重要的模块就是OKR，能展开讲讲吗？

谢欣：现在OKR很火，有时候大家甚至有一种误解，把它当作大力丸，好像有了OKR什么都能搞定。

但究其根本，所谓OKR，Objectives and Key Results，翻译成中文就是“目标与关键成果法”。围绕目标，合理地正确地做事，其实是我们天然就知道的事。

有人会问，什么公司适合OKR？如果换一种方式提问，什么公司适合围绕目标工作？感觉就是一句废话。

既然围绕目标，那么接下来的问题——目标是什么？

团队负责人如果下达任务说，“你今天负责去网上发几个帖子”，团队成员会想，“我为什么要发这些帖子？”

而如果负责人明确目标，“我们公司有个新产品需要宣传”，团队成员就可以想，怎么宣传效果更好？或许没必要发帖，可以拍个短视频。接下来拆解，短视频要获得2000次观看、100个赞，这就是团队成员制定的KR，目标之后的关键成果。

围绕一个目标做事的过程，是一个独立思考的过程。知道为什么做这件事，才能知道怎么做更好。你可能后来发现，直播比短视频的触达范围更广，最终实施方案和原本被安排的发帖子相差甚远。但你无需担心，都是为了更好的宣传效果。

所以，OKR有两个重要特点：

一，默认公开：下级需要知道上级的目标，且一层一层向上看，都是公开的；

二，目标对齐：知道公司的更大目标，才能保证我自己能力范围内每天的工作方向正确。

李波：很多事情是分不同维度的：What-你要做什么，Why-为什么要做，以及How-怎么做。不仅做宣传，还要知道宣传背后的价值和意义，找到更大的目标，也就是对齐，找到Objective里的O。

谢欣：告诉每一个员工整体目标，让他自己寻找各种可能性，获得实现目标的最优路径。这背后其实是对每一个体的尊重，不只把他当作手和脚，而是一个有自己知识和智慧的人。

不仅创意型企业，即使是偏流程型的企业管理，也需要调动每一个岗位的智慧。比如丰田就有一个经典的规定：如果发现问题，流水线上的任何一个人都可以停止整条产线。

李波：OKR是个管理工具，自己用OKR和用飞书OKR又有什么区别呢？

谢欣：理论上讲，OKR作为管理工具，是不需要任何工具的，落在纸笔上就可以。但利用工具，OKR的落地成本更低、执行更好，尤其是在复杂组织内。

一方面，飞书OKR默认公开，也就是说，你可以根据需要保密，但能分享的信息要尽可能透明。回到前面分享的组织三要素，人、目标、协同，人要围绕目标协同，那就得让别人知晓你的目标，所以我们在产品设计上倡导透明。

另一方面，OKR和飞书结合，还会增进协同。

大公司协同很多，但很多时候同事之间互相并不了解，传统方式是每个人简单自我介绍，但通常介绍完了也不认识。但飞书OKR可以查看参会人列表，点开个人信息，半分钟就搞清楚他的职责、擅长、关心事项等等。

李波：现在有个说法，就是组织更多地从流水线流程驱动变成了网络化组织、柔性组织、敏捷型组织，或者叫神经元组织，飞书对组织的迁移改进起到了什么作用？

谢欣：总结而言，从组织角度思考问题，自然可以将最新的组织理念应用其中，从流水线线程驱动变得网络化、更柔性。

比如，在文档里＠人，天然就非常发散，可以把任何人融入其中。你自然会直接＠那个需要跨部门协作的人，而不会先＠他、再＠他的老板，或者让自己老板去＠他的老板。

飞书的各项功能自然地跨越了部门墙。通过飞书，群——而不是部门——成为在最常见的组织单位，可以看到围绕某项业务建立的各种群，跨部门的各种人聚集在一起。

我们的一个客户说，以前，他做事都会先制定详细的业务流程，再让大家按照流程一步一步走。使用飞书之后，很多事情都变得柔性了——写个文档、＠几个人、构成一个业务群，也涌现出很多自己之前没有的想法。

下一步，我们也在想如何提升信噪比，让更重要、更优质的信息浮现出来，同时降低次要信息的比例。

 

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客户视角下的产品价值

李波：从客户视角，飞书这个产品到底能带来什么具体价值？我们前面谈到了两点：一是效率提升，包括个人和团队协作的效率；二是群智涌现，更多人的创造力会被激发。我还听到一个说法，飞书希望给用户带来愉悦感。

谢欣：倒不是说用飞书就能把工作变得愉悦，这个做不到，但我们的确希望能给客户增加一点愉悦感。这里的底层思考是，现代社会对于人的智力调动越来越重视，而显然，如果心情郁闷，他的聪明才智很难发挥。

我们希望，他在每天使用的工具中都能感受到一些愉悦，一些小的惊喜、小的触动。比如我刚才举例的点赞，这是一个很轻巧的功能设计，就可以让他的心情更加愉悦，潜移默化地鼓励更多人在公司内自发分享。对他而言，获赞是一个很高效的反馈机制。

再举一例，比如表情回复。每一条发在飞书群里的消息，都可以用表情回复，可能是点赞、安慰，也可能是比心。表情回复不会影响群里的信息流，只是附在消息上。虽然是很轻的动作，但会感受到人与人之间的温度。

李波：同事之间有温度的链接，加上被点赞、被看见的成就感，最终在辛苦的工作中，形成一个愉悦的闭环。对于公司整体而言，价值是员工的愉悦感、生产力以及创造力。那再拆解一下，对各个部门，比如前端的业务、销售，后端的财务、行政、IT，各自有什么价值呢？

谢欣：针对具体的不同部门，我们开发了一些额外功能。比如，针对偏后台职能部门，我们做了服务台，相当于把线下服务台搬到了线上。你有任何问题，都可以去到服务台，找人帮你回答；而所有提问和回答的过程都会被记录下来，形成一个个的工单，对接到工单系统。

有的时候，员工的问题很重复，我们干脆又做了自动回应，比如怎么连接打印机、怎么办理居住证，都有固定回复。有点像淘宝的AI客服，相当于把对外的客服系统搬到了公司内部，不给职能部门具体工作人员增加工作量。

李波：安全也是客户关心的。我听到过一个说法，飞书拿不走、进不来、看不懂、搞不坏、赖不掉，可以聊聊针对飞书的安全机制吗？

谢欣：越大的公司越关心安全。

一个传统文件，员工可以把它直接拷贝，而且你无法追踪后续；但是在线文档不同，其流转过程可追踪、可控制，所有的动作，不论是流转还是下载都是被记录的。

管理员也是一样，其操作权限更大，但管理也更严格。

刚入职的新员工会问，既然飞书是我们自己做的，那内部员工的信息、聊天记录、文档等等，后台开发的工程师是不是都能看到？事实上，他们什么都看不了。不论是对于我们自己，还是对于客户都是如此，内部所有操作都要更严格地被记录、被审核。

我们的机房都不能随便进，不仅里面有各种先进的安全防护措施，门口还有一只猎犬，是真的有一只猎犬，每次到门口都会吓到我。

李波：安全机制之外，系统集成也是客户的顾虑。客户如果有类似ERP之类的系统，它能很方便地和飞书协同和配合吗？

谢欣：其实我们内部，也同时使用很多其他系统。

飞书就是一个最常用的工具系统，并不能提供专业系统的特定功能。所以，飞书提供了开放平台、API接口，也有自己的应用市场。

小公司可以在应用市场直接找到第三方应用，而有开发能力的大公司，也可以利用自己的开放平台和接口和其他系统打通。

李波：您曾经在一次分享中提到，飞书是一个普适产品。但我有一个疑问——不同的企业在行业、规模、商业模式、发展阶段等方面差距很大，这款产品更适合什么样的企业？

谢欣：产品设计之初，我们的确并没有把飞书定位在字节跳动内部，而是定位为一个普适产品。我们的客户群体非常庞大，从小到大、从零售到重工都有。

当然，普适产品也有自己的优先级，整体上，飞书更偏向于激发人的聪明才智、推动业务向前发展。如果企业运气很好，所在行业没有太多竞争，自己又处于很好的行业地位，把企业往前推动的力量不是很强，可能就不太需要飞书。

现在绝大部分企业都要很努力地往前跑，抽象成某种企业特质，就是不论主动还是被动，都在追求卓越。在这种情况下，飞书都是很适合的。

李波：有媒体报道，飞书在2020年6月确立了新的战略规划：首先，在客户类型上，着重发展大客户，比如签下华润集团，短时间内增加了华润40万员工注册量；其次，在重点行业，聚焦在互联网、科技、媒体三大行业，撬动小米2万员工使用飞书，说“雷军对飞书很满意，觉得体验很好”。

这样的战略规划是否也是“追求卓越”这一抽象特质投射出来的具象结果？

谢欣：可以这么说。

李波：听您的分享，我觉得还可以有另一个视角的底层思考。

一个员工加入公司，从本质上来讲是这个公司带来的投入产出比ROI最高，也就是回到张一鸣人才机制的三个要点：第一是回报，包含短期回报长期回报；第二是成长，他在这个公司能得到成长；第三是他在这个公司精神生活很愉快，他干起事来觉得有趣。

而飞书作为一个趁手的工具，做到了效率提升，帮你把有限的精力做出更大的贡献，投入产出比更高；群智涌现，和其他同学碰撞让你有所成长；同时，被看见，提升愉悦感。

企业之间的竞争，归根结底是人才竞争。而飞书这款工具，是帮助企业赋能人才竞争的一个加分项。

产品的发展历程

李波：下面，我们谈一下飞书的发展历程。

2016年10月11日，你发邮件给张一鸣，说想做办公平台，一开始的团队只有10个人。你也反复讲，这款产品不是只想着给字节，而是考虑了一定的普适性，给我的感觉是从一开始就想到了飞书未来的商业化。

那我比较好奇的是，一般的工具开发都是服务好自己的公司就行了，后面才会想到把已有的组织能力做外部溢出、形成公司的第二增长曲线。而飞书在产品设计之初就想到了这一点，背后的原因是什么？

谢欣：我们也有很多内部开发的工具没有考虑对外，但是，员工对于协作平台的使用是重度的。它非常重要，同时，开发难度特别大。如果做，一定要招到最优秀的工程师。

秉持要么做得非常好，要么就别做的原则，我们明确了工具对外。因为由于预算有限、缺乏竞争，内部工具很容易做得不够好。如果不足够好，还不如从外部寻找更好的工具。

只有明确对外，才能支撑招到足够多、足够优秀的人才。

李波：一开始就要把格局打开，才能招到优秀的人，优秀的人又能成就这个卓越的产品，是一个彼此成就的过程。亚马逊的模式就是把自己内部的东西外部化，形成不断的增长曲线。

谢欣：的确，亚马逊的很多内部产品在外部取得了很好的结果，我们还专门去学习过亚马逊一些好的做法。

只在内部做，做得不好顶多就是一些抱怨，大家还会接着用；一旦对外，你会发现做得不好人家就不会用。从管理上来讲，这是从外部倒逼内部，从而把管理压力外部化。

李波：商业思考对于你和你的团队带来什么挑战？

谢欣：这方面的挑战确实很大，就类似于做一家公司，会面临全方位的认知挑战。对于我自己和团队，都是自我认知的学习、成长和提升。在中国，能够借鉴、学习的案例也不多，所以需要我们不断去摸索。

李波：在人才招聘上，张一鸣给出了明确的要求标准：超强学习能力；视野开阔；心智成熟。

我听下来也有点像乔布斯说的，“我特别喜欢和聪明人交往，因为不用考虑他们的尊严，他们更关注自己的成长，时刻保持开放的心态，而不是捍卫面子，不是想方设法证明我没错”。

 

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个人成长

李波：关于职业发展和个人成长，你能不能给大家一些建议，如何摆脱惯性快速迭代？

谢欣：工作这么多年，我一共就职四家公司，其实并不多，但都是在某一个行业或者领域内非常有特点的公司。

在工作的每一个阶段，我都在当下岗位努力做到最好，做技术，就想着怎么把技术做到最好；做产品，就想着功能如何优化；我还做过人力。

为什么要做？就是公司需要我去做而已，不会特别去想这件事的未来价值。但回头来看，所有这些经历都有增值，比如飞书融入了很多对于组织的理解和思考，都和那段人力工作经历有关。

李波：您刚才这段分享让我想到混沌大学李善友教授的一句话，就是临在当下：把当下的每件事做好，美好自然呈现。站在未来，过往的每一个当下自然会串成一条线。另外，就是做事情不设边界，不傲娇、不断打破边界。

李波：最后做一个未来展望，你觉得飞书三年以后会是什么样子？

谢欣：我们希望飞书能够帮助更多企业，不论运营效率、还是组织建设上，都能发挥更好的作用。而且不断扩大目标范围，不仅是在中国，而且能够帮助世界范围内的企业在业务和组织上获得提升。

李波：我有五点总结，供同学们参考。

第一，飞书是一个工具，或者说是一个一站式协作平台。这个工具带来的价值是提升生产力、创造力和愉悦感。生产效率的提升，是做同样的事情效率更高；创造力，是做不同的事情或者把同样的事情做得更好，这是两个维度的成长。

背后反映了张一鸣人才机制的三个要点：第一是回报，包含短期回报、长期回报；第二是成长，他在这个公司能得到成长；第三是他在这个公司精神生活很愉快，他干起事来觉得有趣。

第二，我们根据自己的理念，开发设计了这个工具，这个工具也反过来推动了组织的改变、打磨了我们的工作，这是一个相互促进的过程。

第三，飞书的很多功能，比如并行操作、静默阅读，不仅是提高效率、解决当下痛点，也是面对未来神经元网络的组织形态。

第四，这个工具帮助很多公司，包括字节跳动本身，提升了在人才市场上的竞争力，提升了员工的创造力和生产力。这背后反映了张一鸣的一句话：Develop a company as a product（像做产品一样做公司）。

创业其实同时在做两个产品，一个是为用户提供服务的产品，另外一个就是公司，员工是这个产品的客户，而CEO是公司这个产品的产品经理，你提供了什么样的工具、什么样的文化、什么样的工作氛围。这个理念很有前瞻性，做起来也很难，要求CEO延迟满足。

第五，杰克·韦尔奇讲过一句话，很多东西可能是大家都知道的常识，但在知道和做到之间，中间隔着知行合一。飞书不仅知道而且做到，不仅个人做到，而且通过工具让更多人一起做到，通过强大的组织协同，产生了效率倍增的化学反应。

 

内容原载于: 混沌学园