管人三件事：人才、人效、人性

观点 | 俞朝翎 编辑 | 十一

 

做企业这么多年，我有一个直观感受：人真的很难管，现在的团队，越来越难带了。

 

为什么这么说？因为人是一个复杂的动物，每个人都各不相同。

 

有的能力强，有的能力弱；即使能力相仿，做事的态度却相差十万八千里。而你每天都是在和人打交道。

 

那如何管好人？无非就是这三件事：识别人才、提升人效、顺应人性。

 

 

识别人才

 

先讲讲人才。

 

松下幸之助认为：企业即人。人才，是企业的核心竞争力。企业打天下，离不开得力的人才。

 

乔布斯曾说：“过去我认为一个重要的人，有用的人，优秀的人，能顶两个平庸的人才，但后来我发现我错了，一个优秀的人是能顶50个人才的。”

 

由此可见，识别人才，是每个管理者的基本功。如何识别人才？给你3个建议。

 

第一，合适大于优秀。很多管理者，在招聘时，常常会犯“膨胀症”：

注重这个人优秀的背景、优秀的过往经验和能力，甚至“优秀”的外形，最终只能吞下招错人的苦果。

 

什么是“合适”？打个比方，如果你要招会爬树的，那猴子很适合；要招会拱地的，那猪很适合。

 

没有绝对的人才，只有匹配岗位需求的人。

 

第二，内在决定外在。微软CEO萨提亚，分享当年面试官问过的问题：

 

有个小孩在路边啼哭，你路过时看到，会怎么做？

 

这个问题，表面来看，考察的是解决问题的能力。处理方式，却反映的是他的价值观。

 

萨提亚回答，“我会报警”。当时面试官，对这个答案不是很满意。

 

面试结束，萨提亚趁机问面试官：第一次听这样有趣的问题，您是怎么看的。

 

面试官就告诉他：我会第一时间抱起他，让他安静。

 

这个问题，考察的是对方有没有同理心。每个人都是“盲盒”，不能只看外包装的差别，更要看内在。

 

第三，选择大于培养。思考两个问题。

 

如果你要找一种动物上树摘椰子，是选猴子还是猪？答案显而易见。

 

那猪可以培养成能上树的猴子吗？肯定不能。猪再怎么培养，最多也只能被你培养成拱地拱得很好。

 

很多时候，你会选择“猪”这种类型的员工进来。结果你花了很多时间培养，他却始终成长不起来。

 

选择大于培养，选错人，不但你的培养没有价值，还会搭上影响发展的机会成本。

 

人才，是业务成功的关键，是一切的起点。没有人才，企业难以发展，无法实现基业长青。

 

 

提升人效

再讲讲人效。

 

最近，我经常听到一个词，叫降本增效。

 

企业想活下去，降本增效是主旋律。很多公司，也在降本增效。

 

但为什么效果不佳呢？这里面最大的问题，就是搞了一大堆看似有效，实际无效的假动作。

 

降本增效，明明是四个字，但不少企业，好像中了邪一样，眼里只看到前两个字，看不到后两个字，只降本不增效。

 

降本，只要挥刀砍下去就行了，而增效，比较难，不是说做，就能做起来的。

 

但其实，降本只是一方面，增效也是必不可少的。

 

增效，往往比降本更有效，因为增长治百病，增量有了，希望就有了。那如何增效？有2个做法。

 

一是重视流程，流程是做事的导航仪。

 

什么是流程？流程就是一系列连续有规律的动作。

 

我经常会问公司的销售伙伴，你们每天在拜访客户时，拜访前中后，分别需要做什么？

 

多数人，给我的回答，就是“不就是拜访嘛，直接去不就得了，看我一张嘴舌战四方。”

 

不可否认，是有这样的人。但这些人毕竟是少数，他们技能已经非常熟练了。

 

但新员工可以做到这样吗？肯定是不行的。

 

我们以前会把客户拜访，分解出资料准备、需求了解、客户沟通、倾听互动4个子流程。

 

每个子流程，还会再细化一层，细到销售要出去拜访客户前，要检查他的资料、工具是否充分。不仅会检查，是否带了产品手册、合同、客户资料，甚至还会检查他的电脑是否充满电。

 

流程细化到这种程度，才能真正有效落实，哪怕新员工，也可以顺畅执行。

 

流程的存在，不是制造各种麻烦，而是减少尝试带来的损耗。

 

二是建立制度，制度是做事的指南针。

 

马老师曾说过，没有好的制度，这是公司的灾难。

 

制度，就像一盏指南针，为员工指明方向，告诉他们哪些可以做，哪些不可以做。

 

制度，有什么作用？ 有两个作用，激发员工的善意，和抑制员工的恶意。

 

每个人，都有积极向上的一面，都希望自己能做得更好、得到认可。

 

这时，制度，就像一面镜子，能反映出自己的价值。

 

每个人都有惰性、自私、虚荣等弱点。如果没有制度约束和引导，这些弱点，就会无限放大。

 

这时，制度，就像一道防火墙，能抑制这些恶的因素。

 

流程和制度，是“润滑剂”，它会减少员工在业务执行过程中的摩擦和阻力，使得组织变得高效、有序。

 

顺应人性

 

最后，讲讲人性。

 

谈到人性，很多人，都会想到激励。

 

德鲁克曾说过：“当员工缺少努力的诱因时，一个最大的可能就是，员工看不到或者看不清他们的努力与绩效评估，和所受到的奖励之间的关系。”

 

这句话，不难理解。人性是经不起挑战的，忽略人性，把员工当成实现业绩目标的“工具”，是走不远的。

 

管理，最终的目的，是为了实现人性的完满。那如何实现人性的完满？

 

首先，让雷锋不吃亏，让功臣不受委屈。

 

任正非有一个观点，“绝不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。”

 

当员工干得好时，要及时论功行赏。任何时候，员工真正需要的，是能带他吃肉的老板，而不是只会画饼的老板。

 

只会画饼，不带他吃肉，这样的激励，是无效的。

 

激励，要到员工心坎上。要了解清楚每个员工的需求，根据员工具体表现给予激励。

 

其次，有明确的成长发展空间。

 

光会分钱，是不行的。如果你想让他，能长期留在你的公司，还要关注员工的成长。

 

员工对成长，其实是有需求的。帮助其成长，是管理者非常重要的工作。

 

如何让员工有成长？三步走，分享，学习和晋升。

 

第一步，分享，让员工有分享的平台和机会。

 

第二步，是学习，给员工创造学习的机会。

 

第三步，是晋升，给员工，提供晋升的通道。让做得好的人，能有更大的平台发挥自己的才能。

 

最后，让团队看到美好的未来。

 

最成功的战略，是描绘能激发人心、让大家为之兴奋的目标。

 

领导区别于管理，在于你是用使命驱动的，而不是用制度驱动的。

 

卓越的领导者，关键任务就是共启愿景，找到团队共同的美好未来。

 

谷歌创始人拉里·佩奇曾说：

 

“我们不怕微软、苹果来挖我们的科学家，因为我们可以给员工更高的工资，以便留住他们。

但如果是NASA来挖我们的科学家，我们就一点办法也没有，哪怕NASA薪水只有我们的20%。

 

NASA的使命，是探索宇宙，寻找太阳系外行星，期望发现可能孕育生命的“另一个地球”。

 

这对科学家们来说，太有诱惑力了，这就是美好未来的重要性。

 

最后总结一下。管理的核心，是管人。管人，无非就是这三件事：识别人才、提升人效、顺应人性。

 

 

内容原载于: 俞朝翎