转载一篇红杉资本关于AI产品的市场契合度框架的思考:

The Arc Product-Market Fit Framework

英文原文如下链接：

PMF Framework

建议大家认真、多次的阅读和思考~

下面是google翻译的中文版

Arc 产品市场契合度框架

红杉团队

 

寻找产品与市场的契合点是每个早期创业公司的核心任务。正如我们在与达到 PMF 之前的公司多年的合作中所看到的那样，有很多方法可以思考和实现这一目标。我们在 Arc 期间引导创始人完成以下框架，这是我们为种子期前和种子期公司提供的公司建设沉浸式体验。该框架不是诊断您的产品是否适合市场，而是概述了 PMF 的三种不同原型，可帮助您了解产品在市场中的地位并确定公司的运营方式。

3种产品与市场契合度的原型

 

最终，产品与市场的契合度关系到您的产品在世界上的地位。您的产品如何融入这个世界，您可以从不同的方面进行磨练——竞争格局、产品的技术优点等。我们认为最好的方法是首先关注客户如何与 您的问题相关联。产品解决。

问题有多种类型，客户处理这些问题的方式也不同。我们看到了三种基本原型，每种都有其独特的客户-产品关系动态。

头发着火

您解决的是客户明确且迫切需要的问题。需求是显而易见的。因此，您的类别可能挤满了争夺市场份额的竞争对手。您的客户正在积极解决该问题，并可能比较现有产品来解决该问题。为了在这样的动态中取得成功，你必须超越噪音。做到这一点的唯一方法是提供一流的解决方案。一流的产品之所以脱颖而出，是因为它们与众不同，而不仅仅是更好。您不能只是更快或更便宜，您需要真正差异化的客户体验才能拥有持久的优势。

铁的事实

您将普遍接受的痛点视为生活中的一个不容忽视的事实，并发现这只是您的产品为客户解决的一个难题。您的客户已经接受了这个问题。他们并没有急于解决这个问题。现状就是这样，改变似乎不是一个选择。你用意想不到的方法颠覆了做事的方式：事实无法改变，但问题可以解决。需要克服的挑战是习惯的力量。客户将不得不改变他们当前的行为，而惯性是强大的。对于足够重要、值得做出改变的问题，你需要一种足够新颖的方法。

未来愿景

您可以通过富有远见的创新来实现新的现实。对于客户来说，这听起来像是科幻小说，要么是因为这个概念很熟悉，但听起来不可能（就像核聚变产生的大量廉价能源），要么因为没有人想象过它（比如 iPhone）。客户不仅没有试图解决问题，他们要么没有意识到这一点，要么倾向于认为这是一个白日梦。无论哪种方式，障碍都是难以置信：客户必须相信你的产品代表了一个全新的范式——通常有自己的生态系统。（iPhone 不仅仅是一个设备；它的 App Store 是一种与互联网连接的新方式。特斯拉不仅仅是一辆汽车；它是一个由摄像头和自动驾驶软件组成的网络，带来了一种新的驾驶体验。）客户必须发现这种范式及其可能性是不可抗拒的。正如我们将在下面讨论的，这条道路通常很长，找到正确的路线以及沿途的正确商业机会通常至关重要。

各路径如何操作

一旦您了解了这些原型，您就可以自行确定您的公司正在走哪条道路。我们在 Arc 中遇到的许多创始人都认为他们应该走在 Hair on Fire 之路上。他们吸收了“倾听客户需求”这句格言。这是个好建议。但事实往往表明，硬事实或未来愿景动态是寻找 PMF 的可行选择。

希望您已经在解决一个您在解决方面具有独特优势的问题。然而，您的路径将取决于您的客户如何处理这个问题（以及他们对您的解决方案的感受）。您可以在任何道路上找到成功，但每条道路都会带来一组独特的操作优先事项，这些都是必须理解的。

路径 1 –头发着火

“Hair on Fire”之路既需要出色的产品，又需要快速连续地投入巨大的市场营销努力。解决方案、销售和速度的结合是克服竞争的关键。

头发着火– 实例探究

 

除了产品速度之外，在“头发着火”道路上取得突破并取得成功的公司的标志之一就是能够积极地战胜竞争对手。

Assaf Rappaport 和他的 Wiz 联合创始人此前曾共同创立过 Adallom。对于他们的新公司来说，他们对云基础设施安全问题很感兴趣，但这个领域已经很拥挤，有 Palo Alto Networks 等老牌企业和 Orca Security 等初创公司在市场上提供产品。然而，当他们采访 CISO 时，这个话题一直出现在每个人的愿望清单的首位。庞大的市场有明显的需求，但需要进行一些挖掘才能找到差异化的机会。大多数云安全产品都依赖于代理，这是一种需要安装在每台服务器上才能对其进行监控的软件。Wiz 构思了一种“无代理”解决方案，不仅减少了摩擦和麻烦，而且更有效地暴露了漏洞。更好的是，一旦连接，它可以在 15 分钟的客户演示过程中暴露这些漏洞。阿萨夫和他的团队发现了自己的优势，并加大了加速器，积极地战胜了竞争对手：工程师在以色列的工作日制造产品，并在美国白天晚上兼任销售代表。他们的价格从 0 美元到单季度收入 280 万美元，18 个月内 ARR 达到 1 亿美元，创下了有史以来增长最快的软件公司的新纪录。

当 Parker Conrad 创立 Rippling 时，他正在进入一个庞大的 Hair on Fire 市场。每家公司都需要人力资源软件，这种紧迫性反映在激烈的竞争中：已经有至少六家现有企业争夺市场份额。事实上，其中之一就是 Parker 之前的公司Zenefits。何必呢？因为他深厚的专业知识意味着他知道需要采取哪些不同的做法：当其他提供商将不同的数据集拼接在一起以提供单一的人力资源和福利平台时，Rippling 的方法是构建一个统一的数据库。然后，员工数据的基础层可以“波及”员工体验的任何方面，从福利到费用再到设备管理。他们的技术优势为人力资源、财务和 IT 管理员创造了不同的体验，这使得 Rippling 能够脱颖而出，并在现有企业领域迅速扩大市场份额。他们捆绑最广泛的员工体验的策略赋予了其定价能力，即使是在价格杠杆对新进入者来说可能具有挑战性的热火朝天的动态中。

路径 2 –铁的事实

 

硬事实路径需要让客户重新评估并改变他们处理当前流程的方式。这需要首先教育市场，然后抓住机会。

铁的事实– 实例探究

您的新颖方法可能会取代现有市场（例如 Salesforce 将 CRM 迁移到云端），也可能会创建一个新市场（例如 Uber 将出租车体验重新构想为共享乘车市场）。不管怎样，你在“硬事实”道路上面临的竞争可能会减少，因为改变现状的困难阻碍了其他创始人解决这个问题。为了取得成功，Uber 不仅必须说服大量普通人载陌生人出行，还必须遵守出租车工会、当地法规和劳动法的规定。其他人对这种困难的自然厌恶意味着你可能会获得更多的新机会。

当 Block（当时的 Square）首次推出时，他们所要解决的一个事实是广为人知和承认的：“只收现金”。对于许多小企业或任何农贸市场来说，都无法接受信用卡。消费者会费力寻找自动取款机，而商家往往会错过促销机会。Jack Dorsey 和 Jim McKelvey 的独特见解是，刚刚普及的智能手机可以有效地转变为移动信用卡终端。Square 意识到，这个看似困难的生活事实实际上是一个它可以解决的难题。但取得成功意味着让世界看到它不再需要忍受这个痛点，并充分信任 Square 的解决方案以采用他们的新方式。为了激活这种顿悟并赢得早期采用者的青睐并宣传该产品，Square 很早就决定将其硬件和软件免费提供给商家，然后再制定商业模式。最终，Square 成为了新标准。

2006年，营销主要包括广告、邮寄和电话营销。这使小企业处于不利地位，因为这些都是高成本渠道。Brian Halligan 和 Dharmesh Shah 意识到有一种新方法：小公司可以利用快速成熟的互联网的特性——博客、社交媒体、搜索引擎优化、电子邮件通讯——以传统渠道成本的一小部分来接触受众。HubSpot 的内容、SEO 和电子邮件管理工具套件为客户解决了这个问题。但为了让客户相信他们的方法并开始采用他们的产品，HubSpot 需要在客户心中具体化新的方式，让他们意识到旧的方式已经被打破，可以用更好的方式取代。为此，他们为自己的新方式创造了一个术语——“入站营销”——甚至还写了一本关于它的书。他们在教育市场方面非常有效，以至于这个想法在小企业界流行起来并引发了一场营销革命，推动 HubSpot 走向产品市场契合甚至超越。

路径 3 –未来愿景

 

未来愿景之路失败的方式最多，成功的方式最少，但潜在的回报却最大。走这条路需要耐力以及长期吸引和留住顶尖人才的能力。

未来愿景– 实例探究

 

哲学家索伦·克尔凯郭尔（Søren Kierkegaard）说过：“只有回顾过去才能理解生活，但生活必须向前看。” Future Vision 的创始人，比如 Nvidia 的黄仁勋，为了实现公司的创立雄心，经历了 30 年的曲折之路，他们或许能体会到这一点。

Nvidia 最初的愿景是通过 3D 图形芯片提升 PC 的功能，从而改变计算机的使用体验。当英伟达发布第一款芯片时，它是如此超前，以至于没有人知道如何使用它。我们花了六年的时间和三个产品线才找到适合 GPU 带来不可抗拒的新可能性的行业的产品市场：视频游戏。虽然 Nvidia 最初的野心并不局限于视频游戏行业，但它已成为游戏创新的代名词，其 GPU 为 PC 和 Xbox 提供动力。如果不是那次非常富有成效的进站——推动英伟达实现盈利和首次公开募股——该公司永远不可能生存足够长的时间来推动当今的人工智能革命。事实上，在进入游戏界找到 PMF 之前，他们正濒临破产。成立三十年来，随着 GPU 改变了从数据中心到云计算的一切，Nvidia 正在实现一种新的计算范式。

未能找到 PMF 的 Future Vision 产品通常被描述为“为时过早”。例如，谷歌眼镜推出 11 年后，增强现实仍然没有成为主流。这正是为什么一路上寻找具有商业吸引力的进站如此重要的原因。假设您的愿景是正确的并且您可以找到一条可行的道路，那么时间就站在您这一未来愿景原型的一边：当世界转向您的范式时，您可以积累难以逾越的领先优势。但找到合适的进站可能很困难。你必须根据不完美的信息采取行动——正如克尔凯郭尔所说，“向前看”——而事后看来，陷阱总是更加明显。通常，找到正确的道路意味着拥抱意想不到的转变，无论是您生产的技术还是您服务的市场。

OpenAI 是我们这个时代最有趣的未来愿景故事之一。它的愿景是实现通用人工智能（AGI）——长期以来这在技术界被认为是一个白日梦——并为了人类的利益而这样做。为了实现这一目标，他们最初是一家非营利组织，因为创始人认为公司的盈利动机会破坏他们为人类造福的使命。然而，几年后，他们意识到创新大型语言模型所需的计算成本超出了即使是联系最紧密的非营利组织的筹款能力。他们的道路需要转向营利性部门。采用更传统的初创公司结构带来了资金以及对产品发布的期望——因此诞生了 ChatGPT。它立刻就发现了 iPhone 模式中产品与市场的契合点：“在我看到它之前，我无法想象自己会想要它。” ” 消费者对生成式 AI 的需求在 2022 年才刚刚萌芽。2023 年，OpenAI 创造了1.6B美元。虽然 ChatGPT 实现了有史以来最快的消费技术产品采用速度，但对于 OpenAI 来说，这是他们在实现真正雄心的道路上需要的一个休息站。

把它们放在一起

使用这三种路径的框架（并记住其中一种并不比其他更好），您可以反思自己的产品在世界上的地位。你走哪条路？客户如何看待您正在解决的问题？您是否正在考虑正确的品类动态？您的运营重点是什么？您是否需要优化速度和规模、让早期采用者顿悟，或者制定旅程中的进站策略？

探索仍在继续

 

实践总是比理论更混乱，当你在现实世界中应用这种思维时，需要记住几个重要的细微差别：

产品与市场的关系动态是不稳定的。随着时间的推移，许多公司在推出新产品或客户对现有产品和潜在问题的态度发生变化时，最终会从一条道路转向另一条道路。有些公司同时跨越两条道路。这个框架的目的并不是要不可逆转地把你的道路定为一成不变；而是要让你的道路一成不变。过于狭隘地认同其中任何一个都是错误的。

例如，苹果公司一开始就是“未来愿景”。该公司 1978 年给红杉资本的最初备忘录承认，家用电脑的需求为零。声明称，“苹果管理层认为 1980 年的大多数潜在客户如今对购买家用电脑没有丝毫兴趣。”然而，随着 20 世纪 80 年代个人电脑激发想象力并日益流行，个人电脑不再是未来愿景。到 1998 年，随着 iMac 的推出，苹果公司解决了一个不容忽视的事实：计算机虽然日益普及，但却是非个人化的。当史蒂夫·乔布斯 (Steve Jobs) 在 2007 年推出 PMF 时，iPhone 立即将其视为未来愿景。智能手机类别随后迅速转向 Hair on Fire 动态，大量新智能手机进入市场。苹果通过定义该品类、保持正确性并持续创新，成功地保持了其主导地位。今天，Apple 推出了另一款 Future Vision Apple Vision Pro。该设备利用了为 iPhone 开发的传感器的 10 倍进步：一款产品 PMF 之旅的成果可以为下一款产品创造种子。Apple Vision Pro 是否会带来我们无法想象的全新体验，并在几年后正式步入“Hair on Fire”之路？时间会证明一切。

传奇公司将多个产品线串联在一起，这些产品线通过一种产品市场适应路径发展到另一种产品市场。虽然一种产品可能会趋于稳定，但下一种产品会开始上涨。

无论您处于这个周期的哪个阶段，您都可以使用此框架来定位自己。PMF 可能看起来像是您想要达到的目的地，但一旦您到达，保持并扩展它就是一个持续的追求，并且将随着您的公司的存在而持续下去。   

 

转载自红杉资本网站：https://www.sequoiacap.com/article/pmf-framework/